创业公司的基层管理

在创业公司担任管理者时，是不能照搬大公司的管理制度和流程的。

一方面是因为公司规模不同，导致能够使用的资源有限，很多创业公司在照搬大公司的管理制度时，往往会听到员工吐槽“又要 996，又不给加班费；又没有大公司的命，又得了大公司的病”。毕竟创业公司总是人手有限，管理者除了担任管理职能以外，往往还需要真的做事，如果在一家几十个人的创业公司里，管理者的工作就是看日报，盯工时和开会，那对于基层员工将会是一件很无奈的事情（毕竟创业公司里要做的事情总是太多了）。

以我个人的经验来说，在这种时候，相比选择花费时间去学习管理课程/书籍，参与 MBA 的课程能够起到的作用并不大（并不是说不好）。毕竟“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，管理课程书籍中提供的往往是那种“正确但又难以在短时间内落地的知识”，而由于不同公司的企业文化，组织结构和可用资源，很难找出一种对所有公司都有效的“具体方法”。

在之前的文章《如何管理新的产品团队》中，我分享了一些以往的心得和经验，刚好最近又有一些新的想法，与大家进行分享。

一、重新理解“管理”

在创业公司里做管理者，很多时候都会感觉自己“有一种意义不大的管理角色”。

拿我自己来举例，一方面我需要负责产品部门的工作分配，向上汇报，绩效评定这种务虚的管理工作，另一方面自己也要做一些务实的产品经理工作，比如写文档，画原型，接触客户等等。如果有一天老板忽然问到“产品部门好管理吗？”，我第一反应还是会把自己当做一个普通的产品经理，汇报一些实际工作中的流程问题。

但实际上，创业公司管理岗位（也是我们经常说的“团队组长，部门 leader，XX 小组负责人”等等）的重要工作，并不是仅完成“工作分配，向上汇报，绩效评定”工作就够了。管理工作其实更需要管理者用自己的管理方式，增加团队的产出，这有点像是一些观点中的“管理是杠杆，要来撬动团队的效率和积极性”的说法，在本文中我们也以“杠杆”为例。

在实际工作中，不同人对“杠杆”的理解都不一样：

1. 有人认为“杠杆”就是制度，设定了各种制度和 KPI 来让大家“卷起来”，但这些制度和 KPI 考虑的并不充分，只解决了向上负责的问题；
2. 有人认为“杠杆”就是连接，把自己变成了“上下沟通，部门协调”的唯一桥梁，名义上充分团队成员鼓励，实际上也只允许“成员与成员”的沟通；
3. 还有人认为是因为自己“厉害”所以才成为“杠杆”，所以自己就是部门里说一不二的人，结果就是只许州官放火，不许百姓点灯；

这三种行为都不是杠杆的正确用法，更多是在扮演“管理工作没做好的负面例子”。如果我们只是单纯奔着“提升团队产出”的目标而忽略任何其他负面想法，那大家都卷起来就完事了，但我们也知道人月神话不可取，我们需要重新梳理这个杠杆，找出“管理工作和实际产出”之间的对应区别。

二、重新理解“杠杆”

可能大家还忽略了一个问题，杠杆不仅可以起到正向作用，同样也可以起到负向作用。正向的管理杠杆往往能够在保证团队情绪积极的同时，提升团队的产出。而负向的管理杠杆要么提升了产出但影响氛围，要么就是让团队的产出和氛围都变得更差了。

管理者的所作所为会直接影响团队的产出。不论规模大小，部门经理的一个决定会让团队成员在长时间内受到影响。如果管理者单纯凭借自己的主观判断和个人喜好，随意给部门成员绩效评分，其实会让团队成员更不服（你 1 分钟写的一个分数，决定了我三个月的绩效评价，甚至还会影响我年终奖拿多少钱，凭什么？）。

此外，管理杠杆并非只有“打分，开会”这些形式上的管理方法。作为管理者，也需要引入新的关键知识和信息，来提升团队的整体研发效率。比如管理者发现了更好用的管理工具，更实际的管理方法，更有意义的过程跟踪流程，能够真正避免问题发生的 SOP，并将这些方法推广在整个部门进行落地与实施，才能够真正的提升团队效率。

当然，如同前文所说，创业公司里的管理者也要做具体的事情，那么能够提升管理杠杆的方式无非就是：

1. 在一定的时间内做更多的事情；
2. 尽可能增加每件事情的管理杠杆；
3. 重新思考待办清单中事情的优先级，多做高杠杆的事情，少做低杠杆的事情；

简单来说，在做之前要先想清楚“如果自己不是管理者，自己会怎么做。如果自己是管理者，自己又会怎么做”。此外还需要注意，要利用“重要紧急”四象限划分对应的问题，尽可能在早期就判断事情的后续发展，避免重复解决一个又一个“重要且紧急”的事情。

三、通过授权提升“杠杆”的效率

在我过去的工作经验里，我发现“授权”其实也是一件能够提升“管理杠杆”效率的事情。当然，授权也有两个先决条件：

1. 首先我们要保证自己和被授权人之间有充分的信息同步；
2. 其次我们要保证双方有一套共同的思考方式和实践理念。

如果没有这两个先决条件，授权将无从谈起。此外也并不是说授权之后就当甩手掌柜，而彻底放弃了管理职责。在授权之后也有两点需要注意：

1. 首先要尽可能在授权之后，流程起初就及时关注，而不是在事情快要做完的时候再去检查，那个时候因为错误导致的修正成本也许会更高，团队成员还可能会觉得“事情都是我做了，老板来的时候你就来了？”；
2. 其次也不应该以同样的标准对所有授权进行关注，毕竟不同的人做事情的方法也不一样，如果对所有人的管理方法都是一样，那其实是一种变相偷懒。

此外，作为创业公司的管理者，经常会被这样一个问题所困扰“团队里的同事某方面能力不够强而经常出篓子，导致自己经常救火”。我觉得这里也有可以使用的对应杠杆：

1. 激发团队同事的积极性，提高大家做事情的效率；
2. 培训团队里的同事，让他们解决更多的问题。

激发积极性这个话题比较大，改天在新的文章中再去整理分析，这次我们主要聊聊“培训”这件事。

四、通过培训提升“杠杆”的效率

其实在所有的团队中，所有的培训工作目的其实都是一样的，都是希望通过培训来提升对应岗位的能力。不仅基层岗位有对应的入职培训和定期分享，中高级岗位也有企业内训和管理会，一些针对高管的细分领域还有级别更高的私董会和沙龙。

但很多管理者却在日常的工作中感叹，自己在时不时完成部门成员的培训，结果要么是走上那种“看书，听课程，考证”的培训方式，要么是走上了那种“靠开会骂人做 PUA”的奇葩做派。

在我的工作经历中，我觉得这个问题的核心其实是“管理者和被管理者”对于同一件事情的认知不一致，而由于工作经验所导致的联想与关联推理能力也比较弱，最终导致冲突和分歧的产生。

因此，我们就可以按照这样的方式，来创建对应的培训计划：

1. 第一步，考虑你的手下可以完成哪些你手中的任务；
2. 第二步，整理拆分需要完成这个任务所必须的能力；
3. 第三步，按照从易到难的程度对这些能力进行排序，在拆分过程中同时考虑需要花费的时间；
4. 第四步，按照每一个能力模块来拆分对应的任务；
5. 第五步，对特定的岗位实行统一的培训计划；

随后，再按照对应的培训计划以及具体的人员能力进行细分的调整（当然了，千万不要局限在“培训”这两个字里面）。

五、举个例子

这里举个例子，前不久团队里来了新的实习生同学，作为工作经验不久的实习生岗位，我会要求他们通过日报来汇总每天的工作内容，并且向团队里的另一位产品经理汇报，但是他俩把这件事情单纯理解成“在 IM 里汇总今天完成了啥事情”这种流水账的工作。

所以我首先在 wiki 里标准了一下这件事情的背景，即：

我们为什么要写日报？

我们都知道，团队里经验不足的新同学的优势往往在热情高涨，但他们的缺点也很明显：

1. 资源投入判断有误：新人一般不擅长判断优先级，往往眉毛胡子一把抓，不能把最重要的精力投入到最重要的事儿上——最重要的事儿没有投入最多资源导致没有做到最好，而费劲巴拉努力做好的事儿其实根本没那么重要。所以对于新人的培养，优先级判断的培养应该放在第一位；
2. 后向学习能力不足：新人往往前向学习很有热情，接受新知识比较快，但在容易执行的过程中迷失自己，陷入到细节中，缺少回顾反思梳理沉淀总结，影响学习曲线。基本上同一批校招生，1-2个季度，就能明显在战斗力上拉开梯队。所以应该有机制，能够保证新人有意识的每天进行后向学习，持续提升战斗力；
3. 影响整体团队效能：新人导师往往是一个团队中最优秀的成员，如果过多时间花在与新人关于任务背景、过程监控、结果评价的简单的基础性信息沟通上，会影响新人导师的精力分配，进而拉低整体团队的战斗力。所以在新人集中入职，新老团队成员比例出现明显变化的时候，往往需要采用更加透明化、标准化的沟通与培养方法。保证沟通频次的同时，减少低价值沟通工作量，保证新人和导师每周都有时间快速对齐信息，进行高质量的反馈与辅导。

在完成“写日报”这件事情的信息同步之后，就可以和大家对齐“写日报”这件事情的具体要求了，即：

如何填写日报并与导师对齐？

1. 填写要求：要求新人按日记录（每天20分钟，思考力求深入，落笔力求简洁），可在下班后睡觉前提交，坚持至少 1 个季度；
2. 沟通要求：
   • 日报由新人导师负责 review，次日午饭前反馈，每周至少一次专门 1V1 沟通，如有特殊情况当天及时沟通。
   • 同部门其他同学也可以看到，每日组内晨会抽 10 分钟 ± 与新人讨论、点拨。
   • 其他同事可根据自身情况（业务安排、个人精力、良心），选择性回复或发起当面 1V1。

随后，也需要向团队里的成员提供一份统一的日报模板，即：

产品团队日报模板

到最终这一步下来，其实不论是新的实习生同学，还是担任实习生导师的已有产品经理，相信都已经对“写日报”这件事有了一致清晰的认知了，随后就可以定期分别和导师与实习生同学沟通，从而提升大家的效率。在这个过程中，其实我们也就完成了对应的管理工作。