产品驱动增长

让我们用这篇文章说清楚，讲明白 PLG 是什么。

最近在公司内的项目中，花费了蛮大精力去研究 PLG（Product Led Growth），但考虑到蛮多人还不太清楚 PLG 是什么东西，与 PMF 又有什么区别，因此我将一些比较核心的理念进行了翻译。

一、PLG 与 PMF 的区别

大多数做产品的同学应该都有听说过 PMF（Product Market Fit），这个名词是由 Andy Rachleff 提出的“产品市场匹配度”一词，主要用来描述产品能够达到与市场的最佳契合点，产品不仅能够满足市场所需，还能让客户满意（也有人说 PMF 的定义是靠 Netscape 联合创始人在博客中一句“Product/market fit means being in a good market with a product that can satisfy that market.”发扬光大的）。

在 PMF 模型中用了 5 个关键要素描绘了一幅金字塔，从底座到塔尖分别是“目标客户（Target Customer）”，“用户未满足的需求（Underserved Needs）”，“产品价值主张（Value Proposition）”，“产品功能定义（Feature Set）”以及顶部的“用户体验（UX）”。之所以有 PMF 这个概念主要也是为了纠正我们避免在设计产品时，因为经验主义或者其他原因，使得所设计的产品偏离用户开始自嗨，脱离市场陷入窘境的困境。

如果你比较好奇 PMF，可以点击 这篇文章 详细了解。但不管怎么说，这个逻辑都得到了很多硅谷的创业者与投资人的认可与延展，就像之前王慧文也说过“为市场匹配一个产品是一件十分重要的事情”等类似的话。

我们所熟知的比如 Slack，Airtable 都是采用了 PLG 的产品先行者，本文就是风投机构 Openview 也基于自己所投资的上市公司（ Datadog 和 Calendly ）嗦总结整理出的相关信息。在 2016 年，Openview 的 Black Bartlett 就提出了PLG 的概念。

二、什么是 PLG？

考虑到现在已经是 2021 年了，不论是个人用户还是企业用户，都可以非常方便的从各种渠道获取到想要的产品资源，对于中小企业来说，去下载一套免费的钉钉，飞书或者企业微信不是什么难事，而对于个人用户来说，通过一些方法快速使用的 Notion 或者 Airtable 好像也不那么复杂。在现在的企业中，个人用户在工作中用了一款非常好用的产品，再影响公司中决策链条进行采购与购买都是十分容易的事情，现在的软件公司也不能仅仅以服务决策用户的需求为主，他们也必须要去关注实际使用产品的终端用户的需求。

但如果让时间回到 80，90 年代，那个时间段中企业用户想要获取一款新的软件的流程可谓是非常复杂了，那个时候企业用户如果想用一块新的软件，可能要花费数月甚至数年的时间。不过基本上来说，企业产品采购驱动链条都经历了这样的 3 个阶段：

第一个阶段：CIO Era（首席信息官决策），在 1980s 至 1990s 之间

在这段时间中，大多软件都会基于所谓的硬件系统进行打包售卖，而这些软件也都是“看得见，摸得着”的东西，在这段时间中想去购买或部署私有化产品都十分昂贵，因此想要把产品卖给对应的商业公司就必须要由销售人员进行驱动，销售人员在一个富丽堂皇的酒店之中邀请买方的 CIO 吃吃饭喝喝酒，再一起打打球，基本上合同就八九不离十了。

也正因如此，这段时期的销售采购链条，只要满足最基本的 IT 配置，剩下的就是和买方决策人员维持关系。

第二个阶段：Exec Era（执行决策），在 2000s 左右

早期，一些国外的巨头公司（比如像 Salesforce），就逐渐开始将软件搬到了云上，大幅度降低了私有化部署的成本与费用。也正因如此，“市场驱动增长”的销售模式逐渐成为了主流，而为了避嫌，销售人员逐渐转型为实施顾问与咨询师，通过项目咨询的方式将自己的产品切入到客户的场景之中，自己公司里的产品也都被换一个名字写在了咨询的 ppt 中。不同公司的咨询师们飞来飞去，在不同的客户场景中兜售统一产品解决方案。

但随着时代的变化，比如随着科技公司汇总运维与基建设施的灵活性与易用性都开始提升，这种模式也开始遇到自己的瓶颈。

现在的阶段：End User Era（终端用户决策）

越来越多的运维与基础配置变得简单，灵活，可拓展。公司内部的开发者也不需要从零到一再一次的内部产品部署。正因如此，终端用户真正的去体验一个产品的成本变得非常可控，而对于产品体验感知的便利性又大幅度提升，终端用户不再需要关注“这个产品能否帮我提升业务绩效”，而是“这个产品能否让我每天的工作更轻松”。

因此，吸引并转化大规模用户的方式，就需要一种可以扩张的，自下而上的销售模式，通过借助用户体验，促使用户能够自己去寻找、评估以及采购产品。

因此，这一套通过终端用户决策来完成自下而上的产品采购流程，也就是我们在前文所说的，由 Black Bartlett 所提出的 PLG。

三、PLG 的商业价值如何？

以用户为核心的增长模型不仅能够带来对用户有利的体验，也能够对公司带来资本市场的收益。截止目前位置，采用 PLG 模型设计的产品已经产生了 2080 亿美金的市场估值，而我们也还在见证它的指数级增长。

以国外市场为例，目前市场上已经有超过 20 家公司通过在产品中采用 PLG 模型，来获取更高的收益与资本青睐。虽然相比其他的公司，采用 PLG 模型的产品在前期的增长速度相比较慢，但根据 Openview 的数据显示，一旦采用 PLG 模型的产品达到了 1000 万美元的 ARR（即 Annual Recurring Revenue 年度经常性收入） 之后，他们就可以获得更快的增长速度了。

原因是因为采用 PLG 模型设计的产品不会将成本与精力受限在人力工作密集型的岗位之中，比如生产线索，销售跟进，客户跟进等等，这也就意味着他们可以大规模进行告诉增长，并且拥有低于行业平均值的获客成本周期（即 CAC 与 PBP Customer Acquisition Cost 与 Payback Period）。

四、PLG 的三根台柱子

那如何定义哪些产品采用了 PLG 模式进行产品设计呢？一般来说，我们可以通过这三根台柱子来进行分析：

台柱子一号：为用户设计

前文已经说到，随着时代标签，终端用户逐渐成为了市场的主导方，相比于以往采购人员过于关注投入产出，用户会更加关注如何解决自己眼前所面临的 具体问题。而这一点也就像 Calendly 的 CEO Tope 所说的那样“为用户做设计意味着你已经十分了解用户正在做的事情，已经弄清楚了你正在为谁提供产品（Designing for end users is really understanding what they do—and it’s also truly understanding who you serve.）”。

简单来说，为用户设计等同于把用户的需求放在第一位，足够重视用户的心情与使用场景，关注他们遇到的问题，倾听他们的吐槽与反馈，并确保你能始终对产品做出持续性的改善，从而更高效的解决他们的问题。

台柱子二号：为用户传递价值

传递价值是指与用户之间建立了包括付出与获得回馈的良性关系。首先通过产品向客户传递价值，并通过价值的传递期望自己有所收益，这也是为了采用了 PLG 模型的公司会优先考虑让用户在尽可能短的时间内感受到产品的价值。

这个概念的常见落地是让客户在付费之前能够使用到部分或者全部产品的功能，而为了实现这一点，产品的设计者就需要在尽可能最短的时间内，让客户意识到产品能够解决哪些问题，或者能尽快遇到那个“aha moment”，并以此让客户明白产品是能够真的解决他们所遇到的日常问题的。

当然了，为用户传递价值不应该仅仅关注能增加的功能点，也需要减少用户在体验产品时的摩擦点，比如：

• 对于用户能够快速上手的产品，就应该让产品的体验流程更加简单；
• 对于必须要人工介入的产品，就应该关注客户成功而非合同达成；
• 对于用户必须要花费一些前期精力与时间的产品（比如运维产品，API 管理工具），就必须要提前准备好对应的文档说明与可帮助使用的小工具。

但不论产品背后的人需要以怎样的频率接触客户，建立成功 PLG 商业模式的核心依然是“降低用户使用产品解决问题的所有障碍”。

而对于 2B 的产品来说，一般我们会给客户提供这三种“aha moment”：

1. 用户层面的 aha moment：比如用户通过 gitlab 完成仓库的基础 setup 之后，提交第一行代码的过程，在这个过程中，用户会明白产品 feature 背后的价值；
2. 团队层面的 aha moment：比如用户并不仅仅是单线合作，在这个过程中他们也能够逐渐在产品中建立起小团队的免费版体验，并在其中通过工作流或自动化的形式降低用户使用的协作门槛；
3. 组织层面的 aha moment：比如当团队体验到产品价值后，就会引导公司内的决策部门进行采购，这时候如果在采购所需要的资料中能够快速明白产品能够解决什么问题，带来怎样的收益，采购决策部门也就能够快速算出采购行为的投入产出。而这一点也就意味着，销售团队需要在客户还没有想好的时候，就能够提供给客户足够的想象力与需要资料。

台柱子三号：为进入市场做前期准备

这一点与我们理解传统的 SaaS 产品比较类似，毕竟在产品开发完成后，分发软件、为用户和客户提供支持以及使用软件获取价值的边际成本远远低于起初为客户提供专业服务的边际成本，而这就能够使得产品开发在最初的时候所耗费的成本是可控且能够带来更丰厚的高收益。

而采用了 PLG 模型的公司也同样是这种思路，通过投资产品以推动收购、转换和扩张，他们是这样做的：

1. 注重数据的价值，关注产品的原始数据，从而让团队更好的跟踪并衡量用户使用行为；
2. 建立增长团队，确保产品自身就能够拥有良好的传播能力与收益价值；
3. 进行大量实验，通过前期上线能够改善用户切实体验的实验，总结后期产品的发展方向与汇总经验。

五、你的产品是否适用于 PLG 模式 ？

我们发现了一家成功的 PLG 增长公司产品拥有的八大主要特征，我认为如果你的产品也想通过 PLG 驱动，至少需要满足以下几种条件之一：

1. 合适的产品-市场条件。在以下条件下，PLG 策略能够成功
   • 每个用户的边际成本很低；
   • 每个用户有直接的购买能力，或者他能够影响核心购买决策
   • 市场上现有的解决方案不能完全满足用户的需求
2. 你的产品提供了一个独一无二的价值，可以让每个用户都能感受到个性化的服务，并且能帮助他们在每天的日常工作中变得更有效率；
3. 用户自身的使用就能从产品中挖掘出巨大且可持续的价值（而不需要你去提供任何的帮助）；
   1. 这就需要这个产品能够非常易于使用、易于评估、易于融入到用户现有的工作流中
4. 在让客户真正付钱前，你的产品为他们带去了真实的价值（演示帐号或者假数据无法满足这个条件）
5. 产品已有的功能足以让它成为一个获客渠道、销售渠道以及新用户上手的渠道；
   1. 这需要一个易于传播的机制，每个用户都能十分简单的邀请其他新用户，这个产品还能够适应于用户的行为，为他们带去额外的价值。
   2. 同时，还能借助一些自动化多渠道的沟通方式，比如说邮件、APP推送、短信等等可以让用户再回到这个产品中，提升使用率。
6. 营销渠道能够直接带来用户在产品上互动，而不是通过营销渠道让用户去和销售团队进行二次沟通；
7. 你的产品本身就带有一种网络效应。越多的人使用，这个产品产生的价值就会越多；
8. 在客户的公司中，会有你的产品的代言人，他们能主动帮你在他们公司大力推广和使用你的产品；

如果你的产品刚好符合上面几点要求，那么你肯定可以使用 PLG 来提升产品的使用率。但这并不是说过渡到 PLG 模式能够在一夜之间全部搞定（确实也不应该在这么短时间内完成），因为你始终需要为PLG 提供一定的空间和时间，而不是一下子做完所有该做的事情。

我们咨询了 HubSpot 的 CMO Kipp Bodnar, 他是这样说的：

“就是像是身体的抗体，如果一下子尝试做完了所有的事情，这些抗体会抗拒。因为公司里的每个人都有不一样的工作流和工作方式，可以先找小部分人进行试验，直到其它‘抗体’不会再拒绝这样的改变。”

本文原文：https://openviewpartners.com/product-led-growth/

（原文中其实还讲到了适合衡量 PLG 的指标，以及不太适合衡量 PLG 的指标，有兴趣的同学可以查看原文）