很多时候不是人们不想解决问题，而是人们压根就没意识到有问题。

前不久和姜老师聊天，她说“咱们天天说管理管理，管理的核心不就是信息不对称么”让我深以为然。

那今天就借着这个机会，我来聊聊那些在工作中常见的“信息不对称”。虽然这个名词几乎每个人都听到过，但实际上我觉得还是可以按照“人员，角色，岗位”三个维度拆分成 5 种不同的信息不对称区别。

一、基本不对称

在说到信息不对称的时候，其实有一个需要达成共识的背景，即使现在的互联网已经在每一个角落中影响生活了。但实际上依然存在各种各样的“信息阻塞”壁垒，比如像信息鸿沟，信息茧房，信息失真等等都是可能导致日常工作与生活中出现信息不对称的原因。

信息鸿沟

简单来说，信息鸿沟就是在信息传递过程中，因为发送者和接收者之间存在的差距和障碍，导致信息无法被准确理解和传达的现象。信息鸿沟通常是由于双方之间的语言、文化、教育水平、经验等方面的差异造成的。

在信息鸿沟存在的情况下，信息的传递可能会被误解、失真或丧失，从而影响沟通的效果和质量。举一个简单的例子“普通人只能够通过工资是否按时发放来判断公司当前的运营情况”，“具有一定信息检索能力的人可以通过企业工商数据查询，相关法律诉讼，年报等信息进一步来了解”，“管理层可以通过公司内部的管理例会和股东会了解日常经营情况”，而这些大概率都比不上“公司老板直接看一下账上的剩余金额”了解的快的多。

但上面这几个例子并不能说明“位高权重的人”就一定能够获得 100% 跨越信息不对称的能力。比如管理层并不见得能够通过微信群或朋友圈的一整篇点赞来确认“公司企业文化”深得人心，“员工对公司的认可度”也不一定有表面上那么积极正向。随着信息爆炸与过载，信息强者与弱者之间的鸿沟可能还会变大。

信息茧房

信息茧房则是由于个人或群体对信息选择的偏见和倾向，导致只接触和相信与自己立场相符的观点，形成一个封闭的信息环境。这个观念本质上来自于传播学中的“自我强化”概念，也就是说人们天生喜欢“强化已有的认知，而非自我颠覆”。

在短视频平台中则会通过算法和标签推送把人们的“自我强化”倾向值拉满，在这种时候，人们主要接触和接受的就会基本都是与自己观点相同的意见与信息，考虑到大部分人都不会有“兼听则明”的能力，也就自然忽视掉了与自己观点相悖的信息。在这种情况下，就可能会导致认知偏差、信息过滤和信息孤岛等问题进一步加重，这些问题则会进一步阻碍多样性观点下的理解与对话。

信息失真

几乎在所有的团队或者公司里，信息都或多或少与权力，利益的争夺一起出现，小到影响加官进爵，大到影响生死荣辱。很多人说“所有的帝王电视剧都是宫斗电视剧”的本质上也是因为这个原因。

在这种时候，管理者如果没有足够的眼力，自知力和机制设计，就非常容易遇到信息失真的问题。

这是一个我特别爱举的例子，知乎中一篇“你为啥从 XX 公司离职”的问题中，有超过 40 个答案被折叠，几乎占据了总答案数量的一半。

很常见的场景就是在基层中出现的很多实打实影响打工人心态的事情但老板并不知情（或者觉得没有那么严重），但是背地里老板还在疑惑“为啥我们公司的员工流动性这么高”，“咱们公司不是蛮好的吗”？

二、专业不对称

在说完通俗场景下的信息不对称之后，我们不如来聊聊“专业场景”下的信息不对称。

在工作场景中，我们一般会把这个场景简单理解成“鸡同鸭讲”，明明你看的每一个字仿佛都认识，但连在一起就是看不懂是啥意思。很多企业或者公司在设计自己的官网时，经常就会遇到这样的问题，明明公司也有一些时间的沉淀和客户的积累，也能拿的出自己的核心杀手产品。但是看来看去就是找不到人话。

而专业信息不对称的内部表现就是“自说自话无法沟通”，部门之间的普通聊天都没问题，一旦涉及到关键利益争执或者最终决策，有些人就会开始专业术语模式，每次复盘总结分析总能写出几千字的 PPT 但总是无法改进，最终都不了了之。

很多人读 MBA 或 EMBA，其中一个要关注的课程就是了解不同职能部门的专业内容，从而防治跨部门沟通中的专业信息不对称问题。

在公司中不同部门的专业到底是能够一致对外，还是变成了不同部门维护自身利益的部门墙，其实才是评估组织凝聚力的重要指标。

三、能力不对称

我记得很多时候我都会思考一个问题“我们应该以怎样的方式来评估每一个人的能力水平”？是靠学历，工作经验，工作背景，学历背景这种偏向客观的评价，还是靠简历描述，同事评判，薪资待遇这种偏向主观的评价？好像并没有一个非常合理的方式帮助我们判断每一个工作中同事的能力状态。也没有某一个状态或者指标是百分百靠谱的。

我之前在面试产品经理的时候，收到了一些来自清华北大，BAT 大厂投递的产品经理简历，坦白说最开始的时候我是有点上头的“简历上真的好厉害！能够在大厂三四年做到这个产出真的不错”，但在实际面试过程中还很容易出现“啥都问不出来”的感觉，那句“小厂造火箭，大厂拧螺丝”的打趣也并不是无稽之谈。

而在一些极端情况，甚至当事人自己都不知道自己的“最强能力”究竟是啥，这里的“最强能力”看不见摸不到，但是却能够在某些“合适的机会”下展露出来。但最关键的就是，到底在哪里才能找到这个“合适的机会”呢？

很多公司并非没有人才，而是没有合理的制度与舞台。很多人也不是没有能力，而是没有机会发现自己、证明自己的渠道。所以人们就会选择把解决“能力信息不对称”的希望寄托于考试或者考研，尽管我们都知道这玩意并不是百分百的业务能力与实际能力画等号的工具，但好像也并无他解。

四、动机不对称

说完了基于“人员，角色，岗位”单线关系的信息不对称，我们再来聊聊基于“角色与岗位”复合关系下的信息不对称，在这里我把他定义为“动机信息不对称”。

动机是每个人工作或生活背后的原始动力，一个想着“当一天和尚敲一天钟的混子”肯定是没法提升团队工作效率的。所谓的动机信息不对称，就是大家在一个办公室里工作，彼此却心猿意马。

如果是在一些短期的项目，或者只是简单形式下的跨部门合作，我们其实可以只通过“绩效与专业能力”来考评最终产出。但如果要做一些“长期”的项目，那了解动机就变得格外重要了，动机并非仅仅关系到做事的目的，还会影响自己在工作磨炼过程中的成长。

如果在工作中与你搭档的同事动机并不匹配，那可能会导致彼此的合作非常难受，对于公司而言也不仅仅浪费了财务与时间成本，还会耽误那些“种子员工”长远发展的机遇和潜力。

比如我们可以拿“离职”这件事来举个例子。很多人离职时告诉 HR 的其实都是假消息，明明是受不了主管奇葩的管理方式，却借口自己要考研考证要提升能力；明明觉得工资低，却打趣说身体不好需要休息；明明是公司画的饼吃不下噎的反胃，却找理由说想回老家照顾家人。可惜，大家离职时心里想的都是“我终于要离开这个鬼地方啦！赶紧和这个地方说拜拜吧！”，很多问题就一点点的埋了下来。

在《翻译员工离职谈话》的文章中，刘润老师就说道“当一个员工离职的时候，可能会说很多原因。但遗憾的是，无论你和员工关系有多好，离职时你所听到的原因，大概率都不是真话。在这些原因之中，有些是真话，有些未必是真实的想法。”

我在和我司的销售同事武宁老师聊天的时候，他对于“挖掘客户真实动机”这件事也是非常有心得，“虽然看起来都是客户有内部需求需要采购我们的产品，但实际上不同客户的想法是千差万别的。有的人因为技术压力关注硬指标，有的人则关心采购之后的售后服务能否做到畅通无忧，有的人希望把立项作为自己汇报晋升的论据，有的人则是单纯做下技术预研和分析”，给不同客户所需要提供的售前咨询方案需要建立在“了解客户动机”的前提上。

此外，搞明白了不同人的动机，不仅仅有理于当下的事情，更有利于长远的发展，毕竟成事在人。

五、人格不对称

人格是指一个人的个性特征、行为方式、价值观念和思维方式的总和。它包括一个人的情感、态度、兴趣、动机和行为模式等方面，是一个复杂而多面的概念。还会受到遗传、环境、社会文化、经验和环境改变等多种因素的影响。

之所以把人格放在最后一点，是因为我觉得人格不仅与工作中所要扮演的角色有关，与在生活中所需要扮演的角色也密不可分。在工作与生活中可能扮演的完全不一样的角色，而这两种角色的划分又会返回到自己对世界的认知方式之中。

但总体来说，是因为“连续且稳定的动机”构成了稳定的人格。我有时候会感觉“团队管理中最重要的事情就是了解每个人的人格信息”。我们在生活中很容易看到某些人在晋升之后就完全大变样，晋升之前勤勤恳恳兢兢业业，但当了 leader 之后就开始摸鱼划水，辱骂恐吓，PUA 下属。更别提有的人为了靠近权利核心，就愿意在工作中放弃本我，被权力与欲望所引领开始向上管理，但又不以为然。

我觉得，在团队管理中，越靠近权力核心部分的职位，人格信息就越不一致（有的人感觉自己靠近了权利核心但仍然保持本我的原因可能是，还没有靠的太近）。

在动机这里，我觉得“人格不对称”简直可以放在工作中万恶之源之首。比如你更在乎的是正直，真实，在你身边一同合作的同事却倡导阿谀奉承，油腻。你更在乎如何做正确的事情和追寻宇宙的真理，而他们更喜欢钻营人际关系与向上管理。我并非简单的将这几件事二元对立，也不是说前者一定比后者正确，而是想讲述“道不同，不相为谋，亦各从其志也”的道理。

如果说管理的最高境界是选择合适的人做合适的人，那选择合适的人的核心就是要突破信息不对称，尤其是跨越“能力不对称，动机不对称与人格不对称”的陷阱。