产品经理的三位一体

有一句话是这么说的，看一个人是否热爱产品经理这个行业，其实可以考察他在失去了“产品经理”这个title之后，是否愿意坚持做产品经理应该做的事情。

我们都知道，产品经理概念最早是由宝洁（就是卖洗发水的那个宝洁）提出来的。宝洁在最开始的时候可能只生产一个产品，但随着宝洁需要生产的产品越来越多，就设置了一个岗位来专门处理资源调配，安排产品上下架时间等需求。

因此从一个横向的维度，宝洁就在业内提出了产品经理这样一个概念。（那时候的）产品经理不拥有实权、不实际汇报、仅对结果负责，宝洁将原来的职能部门按照产品的不同品牌进行了重新组织，以此作为提升效率的一个改善方法。

随着互联网产业如火如荼的发展，对产品经理这一岗位的要求也变得越来越高，上次在文章《人人都是产品经理》里面说到，很多人现在都活在“自己以为自己是产品经理”的假象之中，那到底在工作中做什么才能够被理解为是做了真实的事情呢？

产品经理的三位一体能力

俞军老师在自己的一篇访谈中对产品经理做出了“三位一体”的定义，他认为一名优秀的产品经理应该具备主人翁意识，决策权，专业能力这三位一体的能力，这三点的具体解释是这样的：

主人翁意识（Ownership）：把产品当成自己的子女，愿意花费更多的时间与精力为之着想（绝大部分的老板是这样）；
决策权（Decision-making Power）：能够对某一个产品的设计，研发，上线投放与否，做出唯一的命令；
专业能力（Professional Competence）：需求分析，产品设计，项目跟进，逻辑，数据分析，信息获取，沟通能软硬结合的实力；

只有同时具备这三点能力，同时在一个正确的土壤和环境中，才能诞生真正的产品经理。

而此外，由于产品经理是一个极度注重完整流程实践的岗位角色，因此一名产品经理是否合格，还与公司是否具备高容错能力直接相关。

高容错：通常一个公司的新业务、边缘业务、有优势资源的业务、核心业务协同业务、低竞争业务、老板关注的业务、没人跟你抢的业务，更有高容错倾向，天赋一般的产品经理，可以考虑选择这些业务以获得更好的成长宽容度，但代价是更长的成长时间。
低容错：有些产品是存在机遇期与窗口期的，这一类产品就是低容错的，错了就大概率失败，竞争环境、资金、团队、市场与用户都不会给你第二次机会。有自信的产品经理，可以挑战这样的机遇。其实不论做什么产品，总有些选择是低容错的，这一关总要过。

产品经理的三大跃升要素

一个人需要同时具备天赋、努力和机遇三大要素，才有可能成为顶尖的产品经理。

机遇：包括公司的环境与业务两个方面。这个业务面向的用户是百万级、千万级还是亿级，商业价值是十亿美金还是百亿美金，很多业务的用户价值天花板在一开始就已经注定了。虽然在产品生命周期中无数多的机会去优化用户体验去修正方向，比如降低替代成本，提高体验，但这都是微调，大方向的突破总是小概率事件。而且关键的产品经理，得在业务的前半段或上升期就参与其中，才能够学到更多，过程中有无数的权衡取舍和细节决策。到产品成熟期之后，能够学到的就少很多了。
天赋：当然不能太弱，具体可以看下一节。
努力：没什么好说的，聪明的人一般都不会太懒。

换言之，随着市场的饱和与行业的变化，一名普通产品经理能够抓到的跃升要素已经越来越少了。

产品经理的天赋要求

如果把产品经理的天赋分成上中下三者，那我想其实这三级能力是这样划分的：

上级：除了具备逻辑与沟通，还要有视野、同理心、自我否定的能力；
中级：相对简单，要求有正常的逻辑与顺畅的沟通方法即可；
下级：是指逻辑或性格有缺陷，不适合做产品经理的人；

请注意，这里的逻辑指的不是理科逻辑，不是说奥数或 ACM 冠军，也不是说自己从研发转行，思考问题的逻辑超强，就能成为一名优秀的产品经理。这里的逻辑是指指人文逻辑，毕竟产品经理是科技和人文相结合的化身。

有的“聪明人”做不好产品经理的原因其实就在这里，他可能觉得自己逻辑性很强，但是一名优秀的产品经理同时还需要对人性、行为、需求能够进行更深层次的挖掘。

产品经理是一个需要用科学方法研究复杂且非科学的人性，并转化为可执行的商业方案的能力的角色。一个具备人文逻辑的人，最重要是拥有批判性思维（能够持续的对自己的思维和想法进行验证），其次是理解人和世界。最好有丰富的实践经历，还有心理学、经济学、文史哲艺等知识也是多多益善，能够敏锐地捕捉到一些相关信息，并且能够理解世界的多样性、什么是对错、什么是公正、人为什么存有不同的思想、为什么会有立场等问题。

有的朋友从事产品经理的过程中，喜欢看一些国外的课程来学习或了解产品经理这一行当如何晋升。但实际上随着时间到了2019年，我们必须要知道，大部分时候，国内的优秀产品经理在需求、体验、竞争、增长、人性等方面的的理解上，是远胜于硅谷 PM 的（不相信这一点的同学可以查阅一下硅谷产品与国内互联网产品的市值如何）。其核心的原因就是硅谷的产品低竞争，文化层面以 copy 为耻，创业公司有所创新就容易一骑绝尘了，因此对产品经理的依赖低、历练少。但是在产品经理的人才综合素质、人文逻辑培养、方法论输出能力等方面，硅谷仍有一定优势，我们也确实要认可这部分优势与劣势。

产品经理的能力与成长

我在之前的团队内部的分享中，其实参考百度对产品经理的能力模型，大致介绍了一下产品经理的成长空间与能力要求，按照P3-P8的等级梳理了一下不同等级产品经理需要具备的素质。

而如果把产品经理能够将自己看作一个产品，将企业看做需要服务的目标用户，在这个过程中用户对产品的需求很明确，就是能够为企业创造价值。所以产品经理的能力模型，其实可以按照是否能够为企业创造价值的来进行对应的分级。

在为企业创造价格的过程中，创造能力，权衡能力，预判能力与体系化的方法论就决定了产品经理的身价如何。

创造 — 产品经理要能为一个需求或问题找到最优解。这需要不断洞察环境、用户的持续变化和趋势，找最优解都是创造的过程；
权衡 — 产品经理需要能够跳出单个需求，从全局角度考虑权衡取舍。即使一个需求为真、可行、有最优解，但最重要的，还是决定当下要不要做、分配多少资源做。产品经理是否能够基于内外部复杂因素与环境进行判断，结合当前公司能力，排出需求的优先级；
预判 — 产品经理需要跳出当下，敏感于外界因素的变化，对需求或问题做决策时，也能够形成习惯性地预判（并 review 自己的判断是否正确）。产品经理毕竟无法只走专业路线，毕竟如果没有决策权，就不能够称为产品经理，几乎所有产品经理到后期都要转职为管理的；
方法论 — 产品经理需要通过输出有体系的优质方法论，来营造自身的影响力。能够把方法论总结出来，一定程度上就证明了自身具备的能力。而如果要养成方法论，很重要的一点就是要多做不同类型的业务，并在新旧业务中比较异同，发现旧经验的适用和不适用，才能够思考出其中的通用性高低；

总体来说，要搞明白很多产品经理职业与岗位中可以适用的道理是相对容易的，《得到》或者《人人都是产品经理》上面有足够多的资源可以进行学习与推动自己思考。但是能够在具体的业务中，积累足够多的实践，反而是一件难题，归根结底还是因为因为机会始终是有限的，因为所处位置不同，不同人关于产品上思考的问题完全不一致，leader每天担心和思考的问题，未必是产品经理自己所想。

这就是我们始终在强调的一点，每一个产品只有一个真正意义上的产品经理。

Btw 本文中部分内容引自俞军老师的访谈内容，在文末也将俞军老师梳理的产品经理12条进行附注，以便于思考