坦白来说,外包项目的产品工作其实更偏向于项目管理方向,但我相信大多数产品经理内心对于产品的追求始终存在。

对于一个外包项目来说,其实大体注意以下 5 点,就不会出现什么大问题:

  • 结果导向的意识;
  • 万事从核心需求出发,并以此制订对应的里程碑计划;
  • 保证沟通效率,确定需求与实际开发结果相一致;
  • 与项目成员保持和谐的合作关系;
  • 随机应变,风险前置;

结果导向的意识

对于所有外包项目来说,考核的最终结果就是能否按照预期按时上线,但很多时候可能会与甲方客户在最终结果产生分歧,所以也要做到能保质保量按时上线。大部分人对于外包项目听起来都会有一种不屑的感觉,认为做外包的只注重钱从不在乎质量。其实不然,很多做外包项目都知道,如果你做出一个垃圾产品出来,你们整个团队可能就凉凉一阵了。

产品经理目标可以按照项目前期和后期两个时间段来进行区分。在项目前期,找到用户实际的核心需求是最重要的目的。而在项目后期,能够保证项目质量按时上线就变成了最重要的目的。

作为老板,想要的结果也大致有两个:

  1. 衡量项目投入的人力,时间等其他成本;
  2. 确定项目能否按计划,保质保量的完成上线;

老板需要根据第一点确认项目到底是赚钱还是赔钱,也需要根据第二点来保障能与客户保持良好的合作关系。对于做外包项目的公司这两点几乎就是生死线,所以产品也要注意好这两点。

万事从核心需求出发,并以此制订对应的里程碑计划

在确认需求之前,保证所有的需求都是从核心需求挖掘来的,能够保证产品没有偏离客户以及市场的真实需求,这一点几乎是产品经理的核心能力。而核心需求一旦得到确认,细节方面便可以逐渐完善(甚至在开发阶段进行完善都可以 ) 。

而在制定阶段计划,也要能够按照功能模块去制定相应的阶段计划,无论是前端还是服务端都必须保持同步。在与开发确认完工作量之后,还是需要根据功能清单和接口清单,制定开发计划。

这里说的同步是:在阶段计划的完成截止时间点,必须保证前端和服务端这一阶段工作已经全部完成

在外包项目团队中,有时候并不能够做到专人专用,甚至有的公司还会为了“将人员利用率提到最高”而设计前后端入场和出场的时间。在这种时候,可能后端已经进入下一阶段着手开发了,就需要及时安排测试团队着手进行后端工作的验收。发现了问题一定要提bug,这样也能够让开发在下一阶段工作完成的同时处理bug。

保证沟通效率,确定需求与实际开发结果相一致

主要是与外部客户,与团队同事,以及与上级领导三种角色中维持良好的沟通效率。

首先,要与客户进行充分的交流。需求确认阶段,确定核心需求,逐步完善细节,一定要不厌其烦。否则到了开发阶段,客户突然反馈一个非常重要的需求没有被设计。如果这个功能比较复杂,那么这时调整一定会对整个开发过程产生巨大影响。

其次,与设计开发和测试做好沟通。一定是做好产品和设计的沟通,所有的需求变更要先和设计进行确认,保证设计稿的正确。而在产品设计内部确认之后,也需要及时和开发与测试人员打好通知。

第三,与领导沟通的时候学会借助外力。有时候,客户会突然加一些需求,但你没有足够的人手。这时候你不能直接答应,而是需要找领导说明情况,争取资源,毕竟增加资源还是选择拒绝,都需要让老板来决定。

与项目成员保持和谐的合作关系

在产品方案确认的过程中甚至是开发过程中,可能会出现争执,甚至争吵,但一定不要恶意人身攻击,对事不对人。其实一个项目中的成员就像一家人,大家有着共同的目标,并为之努力付出。

不管怎么说,与并肩作战的同事保持良好关系,都十分重要

随机应变,风险前置

随机应变,没有一成不变的开发计划,应该是互联网产品行业的共识。在面对需求变更的同时,做好调整保证项目正常上线,是产品和项目经理必须要考虑的问题。

如何降低需求变更所带来的影响,主要有以下三点:

  1. 制订开发计划的时候需要预留出一定的时间;
  2. 需求变更按优先级与客户确认,需要延长开发时间的与客户提前说明,是延长项目开发时间还是暂时不做与客户商量明确;
  3. 对于人手不够完成变更需求的时候,与领导沟通,说明情况,协调资源;

千万不要让测试,设计,研发与产品脱离开。有的时候明明在计划中将对应角色与分工的时间都留充足了,但是可能由于团队内成员没有联动的原因,导致在实际工作中有坑没有填,以至于部分的工作都是缺斤少两,结果就是设计的时间变成了了解需求的时间,测试的时间变成了研发的时间,最后时间就不够用了。

此外要保证项目按时上线,团队的节奏与紧张感也十分重要。尤其是对于周期比较长的项目,团队成员很容易出现懈怠的情绪,作为产品和项目要给开发一定的紧张感。