升职加薪不一定能够激励员工，员工还需要得到合理的赞扬和认可。

每个季度末（和年末）都是事情最多的时候，一方面需要和团队里的每位成员复盘成果，整理下个季度的目标，到年底的时候还要根据大家的绩效，向公司建议每个人是否有升职加薪的机会（每家公司的实际经营情况不同，这也导致有没有“普调”真的很难说）。此外还需要在管理会议上总结复盘部门的产出，管理层需要考虑不同部门之间的产出效果，以及是否达成了足够的协作与支持状态。

当然有好绩效就有差绩效，没有人永远是“绩效明星”，他们可能只是在上个季度表现不错而已。

但是在实际工作过程中（或者说我的工作过程中），我又不喜欢单纯用平均分配或者正态分配的方式，快速达成团队中的每一个成员的绩效评定标准。我还得足够了解每个人平日里沟通工作的状态，并且按照每个人短期和长期工作的动机与目标进行对齐，我始终觉得“让大多数人做自己有兴趣的事情，并且还能获得回报”才是工作的意义所在，而“让正确的人在正确的位置做正确的事”则是管理的意义所在。

员工的成长轨迹

但既然本篇文章关注的重点在于“找到除升职加薪以外的方式来激励员工”，在日常的工作中，升职加薪与员工的产出表现也息息相关，我想还是先从“正确的人”来开始吧，比如我们先来聊聊不同类型的员工。

（1）第一种，一步一个脚印稳扎稳打，在日常工作中积累了足够的经验，对工作得心应手；

（2）第二种，善于迎接挑战并表现自己，能够快速学习新的技巧，或者不断提升自己已有的能力；

（3）第三种，加入公司良久，但表现与绩效没有任何进步的迹象。

由于公司中的部门有所区别，因此不同的岗位也需要不一样的岗位能力和对应的员工。我觉得像“产品设计”这种岗位就更需要关注对于经验和知识的传承，以及对一些细节的把控，那些善于表现自己的员工想从事产品相关的工作，可能更多是出于对于“产品经理岗位上可能的权力”的兴趣。如果希望他们能够从事那些需要足够的“专注”与“耐心”的岗位，他们的表现可能会不及预期。

当然，第三种员工并不代表着他们“平庸”。我觉得“出类拔萃的反义词可能才是大多数人的样子”，但如果我们希望能够公平的为每一位员工带来可能性，我们首先就需要足够了解他们每一个人，明白他们为什么不出色的原因，并且尝试为他们提供能够跳出当前状态低谷的梯子。

给员工提供情绪价值

很多公司中的管理者，对于“认可员工”这件事有一种单纯的理解，就像是把“认可”与“晋升”之间画上了等号（当然我也知道作为打工人，每天工作的主要目的就是为了升职）。

但实际上这种方式可能并不正确，就如同考试成绩第一名的尖子生，可能并不具备让班里每一位同学都能快速提分的能力。晋升也有可能将一些原本表现优异的员工放在其他不合适，或者是他们自己并不感兴趣的位置上。

如果当一个人晋升到超出自己能力范围的岗位，反而还有可能出现好心办坏事的场景。在管理层的角度中，让一名表现较好的员工成为部门 leader 是一件正常的事情，但一线的其他同事可能会觉得 ta “名不副实”，相对于不同岗位中所要求的专业能力，他们可能会更觉得这种时候是“向上管理”发挥了价值。

还有一种可能性，有些人对于“升职”这件事的兴趣其实并不大，他们认为“我是因为接受了公司提供的报酬，帮助公司解决某些方面的问题”，我并不愿意在工作中分担更多的时间与精力。这种时候如果进行提拔的操作也可能会出现“好心办坏事”的问题。

这种时候我们需要思考的则是有没有其他的方式给员工提供情绪价值，比如：

  • 简单直率，比如向他们涨薪，发奖金；
  • 投其所好，比如向“对演讲感兴趣的同事”提供去一些大场合中成为演讲嘉宾的机会；
  • 情绪链接，比如向他们表达来自公司与团队中成员的感谢，提供一些荣誉证书；

情绪链接的一个重要前提就是“为多年来在一个岗位中工作的同事提供足够的尊重”，某些公司中可能会有一种“长期待在一个岗位其实是你没有能力”的价值观，这些带有负面情绪的描述可能也会在无形之中增加自己的管理成本（你又不给我提供足够的升职空间，又要贬低我长时间处于同样的岗位之中）。

此外，有一点需要注意的就是一定要“一碗水端平”，需要确保能够对所有做的好的同事提供统一的奖金绩效，不能单纯任人唯亲，只像自己能看到的，或者那些离自己近的人提供情绪价值。虽然在实际的公司管理规则中，人力部门会为了避免“S+ 通货膨胀”或者是“大家充当老好人”的问题而主动限制优秀员工的数量，但这样的后果很容易让那些“优秀的同事获得了比自己应得评价低的分数”，最终这些绩效与评优又会反应在自己的工资与奖金之中，最终导致一种负面的循环。

给员工提供专业序列

但是如果我们回到现实之中，不难发现在很多公司中，“当 leader”会变为获取更高薪资的唯一途径，在这种情况下由于 leader 所导致的管理质量就会开始下降，而那些不愿意从事管理但是不得不从事管理工作的员工生活也会变得糟糕。

在这种情况下我们可以通过构建不同岗位的专业序列，来引导员工继续在自己感兴趣的赛道中发光发热（并且在某种测和你的顾上，又回避了管理的问题）。毕竟如果你把“是否成为 leader”当做评判自己是否有成长的指标，那可能会走上南辕北辙的道路，最后我们可能会收获一个揠苗助长的 leader，士气低落沮丧不断的团队。

当然，在考虑整体衡量团队状态与面貌的时候，我们也得告诫自己“很多人表现不佳可能并非是能力问题，而是长时间待在一个错误岗位上的惯性所致”。很多人由于长久的惯性，可能会在面对新的挑战与困难时不由打起了退堂鼓，他们又无法脱离当前生活的压力对这些“错误的岗位和声望”说不。

别忘了，缺少勇气与精力会导致个体的巨大损失，让自己的生活陷入无尽的平淡和绝望之中。

和不符合预期的同伴说再见

如果说我们已经对那些表现不佳的员工指出了现状，但他们仍然不认为“自己有必要改进”时，那我们就不得不考虑解雇他们了。

我知道作为一名打工人，听到自己要被解雇本身就是一件很痛苦的事情，因为随着解雇而来还有收入下降，家庭关系不稳定，短暂的失去医保公积金等各种影响。最重要的就是因为劳资双方的关系天然不对等，大多数时候打工人不得不自己全盘吃下失业所导致的结果。

我记得第一次解雇团队里成员的时候，我提前做了很多心理建设和准备，但实际沟通这件事的时候依然很难以启齿，但她却对我说“字哥我知道你也很难，不过我也理解公司作出的这个决定，我们双方都没有找到自己更心仪的那个对象了，没啥大不了的”，但我也大概能够感同身受她听到这句话后所需要承担的压力。

毕竟没有人谁会真的觉得自己比别人差，不是吗。

但经历同样的次数变多之后，我也能真切的理解到，有一些人离职的唯一原因就是“因为错误的预期，被放在了错误的位置上”，比如那些出了问题只知道全盘推诿甩锅的人居然是部门 leader，在老板背后狐假虎威两幅面孔的人居然肆意的侵吞他人利益。他们可能在升职之前是一个“不错的同事伙伴”，但千万别忘了人们的表现会随着时间而不断改变，很少会有人始终都是“绩效第一名”，每个人都有可能偶尔不在状态。

在我们这一生的工作中，每个人都可能会经历波动。随着我们不断重复“学习，毕业”的过程，我们处理同一件事情的优先级也可能有不同的变化，比如单身的时候总是会更肝一些，结婚后总是需要更顾家一些，生活中总有一些工作以外的事情需要我们花费时间和精力。

绩效管理这件事可能也是在持续变更的，每个人都在不断的变化，我们与他们的关系也需要不断变化，千万不要对任何事情进行简单归因，随后就一成不变。